Governaça Corporativa

A discussão em torno da governança corporativa em empresas familiares tem assumido proporções cada vez relevantes em empreendimentos de pequeno e médio porte. E não é por acaso: o tema que há pouco tempo instigava apenas estudos acadêmicos relacionados à gestão e à administração de empresas constitui, atualmente, uma ferramenta imprescindível para a separação das esferas patrimoniais, familiares e empresariais de um negócio, familiar ou não, com o objetivo de sedimentar e perpetuar uma marca, empresa ou atividade em mercados altamente competitivos.

Os Estados Unidos foi o grande precursor no aprofundamento da investigação sobre o assunto, com especial destaque para o Professor John A. Davis da Universidade de Harvard, profundo estudioso do tema e autor de livros e artigos científicos evidenciando os resultados positivos da aplicação de técnicas de governança em empresas familiares. No Brasil, o tema ganhou maior destaque para o grande público a partir dos anos 2000 com o vertiginoso crescimento do mercado de capitais e a abertura de segmentos diferenciados de governança corporativa na Bolsa de Valores de São Paulo (atualmente BMF&BOVESPA).

Nesse contexto, merece destaque, também, o papel exercido pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (www.ibgc.com.br), um dos difusores e incentivadores das técnicas de governança corporativa no mercado brasileiro. A propósito, para o referido instituto a expressão “governança corporativa” – tradução literal do termo em inglês “corporate governance” – quer dizer "o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade"

Um dos grandes desafios práticos que cerca o tema é o momento no qual as práticas de governança devem ser, de fato, apresentadas, compreendidas e aplicadas pelo empresário na gestão e desenvolvimento do seu negócio. E a dúvida faz todo sentido, já que nem todo o negócio está cronologicamente preparado para suportar as mudanças propostas pelas regras de governança.

Por exemplo, se a cartilha de governança for implementada de forma precipitada, em etapa anterior ao amadurecimento do negócio para a lógica da plena eficiência na gestão, da meritocracia, da necessidade de separação de esferas, pode parecer enfadonha ou, até mesmo, vista como uma elevação prescindível de custos e despesas, indigestas ao paladar do empreendedor, que ainda não alcançou o estágio adequado para usufruir de suas benesses. 

Por outro lado, se as práticas de governança forem implementadas tardiamente podem se defrontar com uma estrutura deveras rígida, estática e inflexível, cujo ponto de inflexão em direção ao planejamento sucessório ou à resolução de conflitos internos respeitou lógica diversa, não havendo fôlego suficiente para voltar a atrás e retomar o processo sob outro enfoque.

Em regra, negócios mais maduros tendem a estar mais preparados e cientes da necessidade de profissionalizar a gestão, planejar a sucessão e buscar ferramentas para incrementar a produtividade, ao passo que empreendimentos ainda não maturados tendem a ser mais céticos e críticos com a aplicação de técnicas e métodos exógenos, visualizando muito mais os custos inerentes às técnicas do que as benesses futuras resultantes da implementação.

Diante disso, não nos parece possível (nem razoável) pré-determinar, como regra geral, um critério único ou um momento ideal para que ocorra a integração entre a empresa familiar e as técnicas de boa governança. A resposta resulta da casuística e dependerá da natureza da atividade explorada, da forma pela qual a empresa está organizada e, especialmente, do real interesse do empreendedor em se aperfeiçoar, mesmo que isso implique na perda de uma parcela do poder (especialmente de decisão unilateral) que detinha até então.
 
Nesse particular, constitui parte do dever de boa diligência do administrador conhecer e difundir as melhores práticas de governança dentro da sua empresa, ainda que o negócio ainda não esteja completamente maduro para assimilá-las em sua plenitude. A perpetuação de um negócio depende do planejamento de longo prazo, da adequação da sua estrutura jurídica ao porte econômico da atividade, do enfrentamento com inteligência da competição, do entendimento da hora certa de transferir o bastão da administração e da tomada de decisões para que as ferramentas da governança corporativa auxiliem em todas essas esferas.

Mas o processo de implementação e transição pode ser desgastante e corrosivo para o relacionamento entre sócios, sendo, portanto, indispensável que o empreendedor se cerque de profissionais competentes e especializados, conhecedores do assunto e imbuídos do espírito de renovação, de modo a evitar que o receio inerente à sofisticação sobreponha-se ao ímpeto de continuar empreendendo e reinventando seu próprio negócio.

São 8 as principais características da “boa governança“, veja:
1.Participação
2.Estado de direito
3.Transparência
4.Responsabilidade
5.Orientação por consenso
6.Igualdade e inclusividade
7.Efetividade e eficiência
8.Prestação de conta (accountability)

É importante destacar, também, as principais ferramentas utilizadas na Governança Corporativa, que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão, são elas: o conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal.

Benefícios da Governança Corporativa

A boa Governança Corporativa contribui para um desenvolvimento econômico  sustentável, proporcionando melhorias no desempenho das empresas, além de maior acesso a fontes externas de capital. Por estes motivos, torna-se tão importante ter conselheiros qualificados e sistemas de Governança Corporativa de qualidade. Evitando-se assim diversos fracassos empresariais decorrentes de:
◦Abusos de poder – Do acionista controlador sobre minoritários, da diretoria sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros;
◦Erros estratégicos – Resultado de muito poder concentrado no executivo principal;
◦Fraudes – Uso de informação privilegiada em benefício próprio, atuação em conflito de interesses.

Empresas adeptas

Petrobras, VALE, HSBC Bamerindus, FURNAS, Sabesp,  Telefônica, TAM Linhas Aéreas,  Brasil Telecom, Ultrapar (Ultragaz),  Banco Itaú, Telemig Celular e muitas outras.

Desta forma, se tornou notável que, nos últimos anos, a adoção das melhores práticas de Governança Corporativa tem se expandido tanto nos mercados desenvolvidos quanto em desenvolvimento. Disseminando as práticas e atraindo investimentos aos negócios e aos países.

Rodrigo Tellechea - Administradores

Adaptado por Mário Sérgio de Souza - OIS Brasil

Ois Brasil - Consultoria NBR ISO 9001 NBR ISO 14000 implantação de ISO, auditores da qualidade cursos de ISO - Todos os direitos reservados. by ADA