A metodologia 8 D ou Solução de Problemas em 8 Disciplinas é utilizada desde a década 80 para reportar a análise de problemas ou falhas, foi desenvolvida pela Ford e é orientada para identificação da causa raiz e tomada de ação antirreincidência. Assim, a metodologia 8 D estabelece uma forma simplificada e ao mesmo tempo abrangente de se solucionar um problema ou analisar uma falha. Com essa metodologia é possível bloquear os problemas rapidamente e definir ações corretivas permanentes e eficazes.
Para melhor entender essa ferramenta tem o manual CQI-10 – Solução eficaz de Problemas – Uma Diretriz, que foi editado em 2006 pelo Automotive Industry Action Group (AIAG) e traduzido para o português pelo Instituto de Qualidade Automotiva (IQA). Trata-se de um guia para ser utilizado pelas equipes responsáveis em procedimentos e metodologias de ação corretiva nas empresas e em seus fornecedores. O manual traz uma abordagem ampliada para a questão cultural e de gerenciamento das soluções em diversas situações de níveis hierárquicos.
Assim, trata das atribuições da equipe responsável por solucionar o problema (supervisores e gerentes das áreas onde ocorrem) e as condutas da alta direção para garantir efetividades em toda a empresa. Por outro lado, o guia aborda as relações com seus clientes e com seus fornecedores. O manual recicla o clássico 8 D, também denominados por MASP, MSP, PSP, RAC e tantos outros nomes definidos nos sistemas da qualidade. Além disso, adota uma linguagem adequada à ISO TS 16949:2009 – indicando, inclusive, quais requisitos são atendidos em cada atividade e propondo uma nova linguagem que satisfaz e se integra às diferentes metodologias de planejamento da qualidade adotadas pelas organizações certificadas. Dessa forma, proporciona sentido a um conjunto de conhecimentos que são requeridos dos profissionais que hoje atuam no seguimento automotivo.
O manual traz ainda um checklist para avaliação do grau de implementação dos processos de solução de problemas e completa com uma descrição de 43 metodologias adequadas e comumente utilizadas, classificando-as em diferentes níveis de solução de problemas: básico, intermediário e avançado. O processo de solução de problemas recomendado é tratado por meio de uma série de questões em cada passo, que buscam respostas efetivas para cada possibilidade.
O interessante é que, ao analisar e conduzir as atividades por meio desse roteiro prático e objetivo, pode-se enxergar uma relação direta com metodologias como APQP, FMEA, MSA e CEP. Acrescentam-se outras exigências do sistema da qualidade automotivo, como benchmarking, melhoria contínua e análise critica.  É possível, assim visualizar todo o sistema da qualidade integrado de forma efetiva e focado no desempenho.
O processo começa com a Notificação do Problema, cujas entradas são denominadas Voz do Cliente e Voz do Processo. O objetivo é avaliar o problema e estabelecer a aceitação para prosseguir, formar a equipe e determinar os impactos para toda a organização. As questões adotadas levam a priorizar o problema para o sistema de ações.
O segundo é a Identificação do Problema, para se iniciar efetivamente a solução do problema. Pretende-se compreender o problema sob diversos aspectos e sua relação direta com o efeito percebido. Será realizado o entendimento da exigência que não foi cumprida definindo e quantificando o problema, bem como identificando a freqüência, grandezas e riscos. Uma análise de metas e expectativas é utilizada. Todo esse montante de dados coletados tem agregado um etapa adicional de consulta a um banco de dados de lições aprendidas, que se pressupõe existirem na organização, formal ou não. A definição detalhada e quantificada do problema é a principal saída desse passo.
Essas definições são utilizadas no passo três para definir se uma Contenção será necessária. O objetivo é dar tranqüilidade para a equipe de solução de problemas, visando realizar suas atividades. As ações devem efetivamente implicar em prevenir que não-conformidades entrem no processo ou no sistema, dar proteção ao cliente, identificar focos de preocupação – pontos em que o problema pode ser percebido – e, principalmente, notificar o cliente quando necessário. O controle da situação evita que ações inadequadas sejam tomadas e restabelece o fornecimento até que se encontrem causas e as ações definitivas sejam tomadas.
O quarto passo trata de executar uma Análise de Modo de Falha. A definição e quantificação obtida junto à Contenção permitem que seja possível definir o defeito ou não-conformidade em relação à percepção ou efeito que está gerando. Assim, pode-se identificar e verificar como o modo de falha provoca o defeito/não-conformidade e certificar se a contenção será ou não efetiva. A compreensão do problema traz a visão de que a contenção não é meramente um ato burocrático de procedimentos. Na pratica, é questionar o que pode dar errado, que fatores influenciam no processo/produto, como ele interage, o que de fato deu errado, entre tantas perspectivas.
O passo cinco, denominado Análise de Causa Raiz, ganha agora um resultado prático. Tendo compreendido e aceito o modo de falha, a equipe poderá avaliar três perspectivas chaves: ocorrência, detecção e planejamento. O objetivo é saber porque a não-conformidade/defeito ocorreu, e mais, porque foi enviada ao cliente e porque o sistema implementado contribuiu com elas. A análise de ocorrência esta relacionada com as ações que deveriam prevenir a causa, afinal, todo o planejamento de qualidade assim foi dimensionado. A análise de detecção se refere à possibilidade de proteger por meio da verificação e controle – fortemente relacionado à implantação que é realizada. A análise de planejamento indica a capacidade da empresa de prever as não-conformidades potenciais em seu sistema da qualidade – muitas atividades foram conduzidas com essa finalidade no planejamento de qualidade do produto. Esse conjunto de informações deve permitir a identificação de causas-raiz que abordem estas três vertentes analisadas.
O passo seis – Escolha a implementação de Ações Corretivas – trabalha na definição de atividades que possibilitem a tomada de ação sob as três perspectivas adotadas. As ações deveriam ser mais efetivas. Com isto, a verificação de eficácia se torna possível. A solução do problema é percebida pelo cliente ou processo.
O passo sete conjuga as ações de Controlar e Padronizar. Após a comprovação de resultados provenientes das ações corretivas implementadas, é importante que se possa monitorar e assegurar a continuidade do desempenho do processo e, somente assim, remover as ações de contenção, pois o cliente ou processo se manterá protegido. Esse é o Agir (A) do PDCA. Para completar, é essencial que as ações bem-sucedidas sejam identificadas, replicadas e institucionalizadas por toda a organização em processos e produtos similares. É a construção de um novo item das lições aprendidas que se consolida. A proposta é que o passo seja encerrado a solução de problemas e que se congratule a equipe que a executou – esse é normalmente o passo oito da metodologia 8 D.
Mesmo que esse manual tenha como foco a ISO TS 16949:2009, tem grande utilidade para outros segmentos também, principalmente por propor uma descrição sumaria de muitas metodologias que são aplicáveis à solução efetiva de problemas. A matriz abaixo, proposta no manual do CQI-10, da uma dimensão do que é ofertado.

As oito disciplinas:

1. Equipe de abordagem
Estabelecer um pequeno grupo de pessoas com o conhecimento, tempo, autoridade e competência para resolver o problema e implementar ações corretivas. O grupo deverá selecionar um líder de equipe.
2. Descrever o problema
Descrever o problema em termos mensuráveis. Especifique o problema do cliente interno ou externo e descrevê-lo em termos específicos.
3. Implementar e verificar a curto prazo as ações corretivas
Definir e implementar as ações intermediárias que vai proteger o cliente do problema até que a ação corretiva permanente é implementada. Verifique com os dados da eficácia dessas ações.
4. Definir e verificar as causas
Identificar todas as causas potenciais que poderiam explicar porque ocorreu o problema. Teste cada causa potencial contra a descrição do problema e dos dados. Identificar alternativas de ações corretivas para eliminar a causa raiz.
5. Verifique as ações corretivas
Confirmar que as ações corretivas selecionadas resolvem o problema para o cliente e não irão causar efeitos colaterais indesejáveis. Definir outras ações, se necessário, com base na gravidade potencial do problema.
6. Implementar as ações corretivas
Definir e implementar as ações corretivas necessárias permanentes. Escolha os controles para garantir que a causa seja eliminada. Acompanhar os efeitos a longo prazo e implementar controles adicionais, se necessário.
7. Prevenir a recorrência
Modificar as especificações, o treinamento de atualização, o fluxo de trabalho de revisão, melhorar as práticas e procedimentos para prevenir a recorrência deste e de todos os problemas semelhantes.
8. Felicitar a equipe
Reconhecer os esforços coletivos da equipe. Divulgue sua realização. Compartilhe o seu conhecimento e aprendizado.

Fonte: Qualidade On´Line